Apa Itu Business Model?

Pada tulisan saya sebelum ini, sebagai langkah pertama disarankan untuk membuat business model yang berisi asumsi-asumsi/hipotesa-hipotesa tentang usaha baru saya. Karena masih perkiraan, maka tip-tiap asumsi/hipotesa ini nantinya harus diuji kebenarannya dimana pemahaman baru dari hasil pengujian tersbeut kemudian menjadi masukan untuk memperbaiki business model tersebut. Nah business model itu sendiri apa dulu dan apa isinya?

Menurut saya, penjelasan yang sangat bagus dan sangat praktis tentang business model ditulis oleh Alexander Osterwalder dalam bukunya Business Model Generation; dan penjelasan saya berikut ini akan berdasarkan pemahaman saya atas isi buku tersebut.

Business model pada dasarnya merupakan rasional yang menjelaskan bagaimana suatu organisasi menciptakan, memberikan, dan menangkap suatu nilai tambah (=value). Perhatikan disini business model bukan hanya untuk suatu usaha komersial tetapi untuk organisasi secara umum! Organisasi itu bisa saja suatu usaha komersial, sekolah, instansi pemerintah, yayasan, dan lain-lain. Juga perhatikan disini penekanan akan aspek nilai tambah! Jadi bukan barang yang dihasilkan atau jasa yang bakal diberikan tetapi apa sumbangsih dari organisasi tersebut kepada para pelanggannya yang diperantarakan oleh barang atau jasa yang ditawarkannya.

Untuk membantu seseorang/suatu organisasi dalam merancang suatu business model, buku tersebut mengajukan apa yang disebut dengan business model canvas. Dalam kanvas ini, suatu business model akan memiliki sembilan komponen:

1. CS: Customer Segments (=Para pelanggan)
2. VP: Value Propositions (=Nilai tambah yang diberikan kepada para pelanggan)
3. CH: Channels (=Medium untuk berhubungan dengan para pelanggan)
4. CR: Customer Relationships (=Tipe hubungan yang ingin dijalin dengan para pelanggan)
5. KR: Key Resources (=Sumber daya utama)
6. KA: Key Activities (=Kegiatan utama)
7. KP: Key Partners (=Mitra utama)
8. C$: Cost Structure (=Struktur biaya)
9. R$: Revenues (=Pendapatan)

Customer Segments (CS). Semua organisasi pasti memiliki pelanggan yang hendak dilayani. Misalnya CS untuk suatu usaha transportasi adalah para pemakai jasa transportasi tersebut, untuk suatu sekolah adalah para siswanya atau orang tua dari siswanya, dan untuk suatu dinas tenaga kerja di daerah adalah para pencari kerja di daerah tersebut.

Value propositions (VP). Nilai tambah apa yang akan diberikan kepada para pelanggan sehingga mereka mau memakai/mencoba/membeli penawaran dari organisasi tersebut. Misalnya VP untuk suatu usaha jasa transportasi adalah sebagai satu-satunya jasa yang bisa membawa seseorang dari lokasi A ke lokasi B, untuk suatu sekolah adalah untuk membuat para siswanya bisa berpikir secara kreatif dalam X bulan, dan untuk suatu dinas tenaga kerja adalah untuk mempercepat waktu untuk para pencari kerja mendapatkan pekerjaan baru.

Channels (CH). Bagaimana organisasi tersebut menginformasikan nila tambah ini kepada para calon pelanggannya. Misalnya CH untuk suatu usaha transportasi adalah dengan memasang berbagai poster ditempat-tempat penginapan, untuk suatu sekolah adalah dengan memberikan infomasi kepada para orang tua saat mereka mulai memilih jenjang sekolah berikutnya untuk anak-anak mereka, atau untuk suatu dinas tenaga kerja adalah dengan menyebarkan paket informasi kepada mahasiswa-mahasiswa yang mau lulus lewat lembaga tenaga kerja di peguruan tinggi-perguruan tinggi.

Customer Relations (CR). Saat seorang pelanggan telah didapatkan bagaimana hubungan dengannya dijalin. Misalnya CR untuk suatu usaha transportasi bisa dengan metode self-service dimana si pelanggan bisa mencari jadwal, memesan tiket, dan naik ke kedaraan secara mandiri tanpa bantuan seorang petugaspun; untuk suatu sekolah bisa dengan menyedikan penasihat khusus per siswa sehingga pendidikan yang si siswa dapatkan benar-benar disesuaikan dengan karakter siswa tersebut; dan untuk suatu dinas tenaga kerja bisa dengan menetapkan seseorang yang khusus menangani secara kolektif semua lulusan dari jurusan tertentu sehingga benar-benar bisa menyarankan industri mana atau perusahaan mana saja yang paling cocok bagi kelompok lulusan itu.

Key Resources (KR). Sumber daya-sumber daya utama apa saja yang perlu dimiliki oleh organisasi tersebut agar bisa memberikan nilai tambah ini dengan baik. Misalnya KR untuk suatu usaha transportasi adalah kendaraan serta supir yang akan mengendarai kendaraan tersebut, untuk suatu sekolah adalah para guru serta gedung untuk melakukan proses pengajaran, dan untuk dinas tenaga kerja adalah si pegawai yang mempunyai pengetahuan mendalam tentang pasar tenaga kerja yang sesuai untuk para lulusan yang ditanganinya.

Key Activities (KA). Kegiatan-kegiatan utama apa saja yang perlu dilakukan oleh organisasi tersebut agar bisa memberikan nilai tambah dengan baik. Misalnya KA untuk suatu usaha transportasi adalah pelatihan bagi para supir serta perawatan yang baik atas kendaraan-kendaraannya sehinga bisa memberikan perjalanan yang nyaman bagi para pelanggannya, untuk suatu usaha pendidikan adalah proses belajar mengajarnya serta proses pelaporan/konsultasi dengan orang tua murid akan kemajuan putra-putrinya, dan untuk suatu dinas tenaga kerja adalah secara aktif mencari lowongan pekerjaan baru diperusahaan-perusahaan atau diinstansi-instansi yang sesuai.

Key Partners (KP). Siapa-siapa saja mitra utama dari organisasi ini sehingga bisa membantunya sehingga dapat memberikan nilai tambah yang baik. Misalnya KP untuk suatu usaha transportasi adalah tempat-tempat penginapan sehingga mereka mau menginformasikan siapa-siapa saja pelanggan mereka yang hendak berpergian, untuk suatu sekolah adalah sekolah-sekolah lain yang lulusannya berpeluang untuk menjadi calon siswa barunya, dan untuk dinas tenaga kerja adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki kebutuhan tenaga kerja baru sehingga mau memberitahukannya ke dinas tersebut.

Cost Structure (C$). Komponen-komponen biaya yang perlu dikeluarkan agar organisasi tersebut bisa berjalan untuk menghasilkan penawarannya. Ini pada dasarnya bisa diturunkan dari aspek KR, KA, dan KP.

Revenues (R$). Dari mana penghasilan organisasi tersebut sehingga bisa menutupi C$.

Dalam memakai kanvas ini, buku ini menganjurkan untuk membuat kanvas ukuran besar yang bisa dipasang didinding dimana semua pihak yang berkepentingan bisa melihat, mencoret, dan mendiskusikan business model tersebut secara bersama-sama. Berikut beberapa contoh hasil dari proses tersebut:

Saya akui penjelasan di atas masih sangat umum maka untuk lebih membumikannya, berikut beberapa contoh yang saya sendiri sedang pikirkan:

• Toko Buku Komunitas. 
• Pusat Kolaborasi Internasional;

Perlu saya ulangi lagi, pada tahap ini, semua yang ada dalam business model masih bersifat asumsi! Kesemua asumsi-asumsi tersbeut perlu diuji apa benar atau tidak. Sehingga langkah berikutnya setelah adanya business model awal ini adalah untuk menguji masing-masing asumsi dalam business model tersebut dan memperbaikinya (dan juga memperbaiki usahanya) sesuai dengan pengetahuan baru yang saya dapatkan dari proses pengujian tersebut. Nah ini gimana lagi caranya? :)

Referensi

1. Buku: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers
2. Business model canvas (versi PDF)
3. Business model canvas (versi Google Docs)
4. Blog Alexander Osterwalder: http://www.businessmodelalchemist.com 

Antara Business Plan atau Business Model

Sejak awal saya diajarkan jika memulai sesuatu yang besar untuk selalu memikirkan dan membuat rencana matang. Apalagi kalau sesuatu itu berupa memulai suatu usaha! Yikes!

Dalam memulai suatu usaha baru, terutama untuk yang kononnya aneh dan inovatif (seperti teknoprenur), pendapat umum dikalangan pebisnis adalah untuk membuat rencana dalam bentuk suatu business plan yang benar-benar matang! Dimana suatu business plan, paling minimal, akan berisi:

1. Penjelasan tetang produk/jasa yang akan ditawarkan;
2. Siapa yang bakal membelinya dan kenapa para pelanggan ini akan membelinya;
3. Perkiraan besarnya pasar untuk produk/jasa tersebut;
4. Perkiraan pendapatan, biaya, dan cash flow usaha baru tersebut untuk paling tidak tiga tahun!

Dalam membuat business plan ini, asumsinya adalah si pengusaha akan dengan bersusah payah mencari data yang diperlukan, menghitung, menganalisa, dan menuliskan business plan-nya sehingga bisa menjadi cerminan kelayakan usaha tersebut disamping juga sebagai peta dalam memulai/menjalankan usaha baru tersebut!

Tetapi dalam tiga atau empat tahun belakangan ini telah muncul pemikiran-pemikiran baru yang beranggapan bahwa, untuk teknoprenur, penekanan yang terlalu besar pada pembuatan business plan merupakan kesalahan besar dimana keluaran yang bakal dihasilkan akan berupa suatu karya fiksi! Menariknya lagi, pemikiran-pemikiran ini dimotori oleh para investor, pendiri, dan  pemikir handal di Silicon Valley yang telah banyak bergelut dalam membangun usaha-usaha demikian disana, seperti Steven Blank dan Nathan Furr!

Menurut pemikiran-pemikiran baru ini, fokus yang kelewat besar terhadap business plan tidak cocok bagi teknoprenur yang produknya masih baru dengan pelanggan yang belum jelas tetapi fokus ini lebih cocok untuk perusahaan-perusahaan mapan yang sudah memiliki produk nyata dan pelanggan yang jelas. Pertimbangan utamanya adalah, bagi perusahaan mapan mereka:

1. Sudah memiliki pelanggan yang benar-benar mereka fahami perilaku, masalah dan kebutuhannya;
2. Sudah memiliki produk/jasa yang berhasil menjawab masalah dan dapat berguna bagi para pelanggannya;
3. Sudah memiliki sumber daya (alias SDM) untuk benar-benar memikirkan dan mematangkan kelayakan suatu business plan (terutama aspek finansialnya).

Sedangkan seseorang seperti saya yang baru bermodalkan ide tentunya:

1. Belum memiliki seorang pelangganpun apalagi memahami perilaku dan kebutuhan mereka. Yang ada hanya calon pelanggan dan asumsi saya tentang prilaku, masalah, dan kebutuhan calon pelanggan tersebut!
2. Belum memiliki produk/jasa yang jelas-jelas bisa menjawab masalah dan bakal berguna bagi para calon pelanggan saya. Yang ada hanya asumsi saya akan masalah yang mereka hadapi dan perkiraan saya bagaimana  inovasi saya dapat menyelesaikan masalah mereka!
3. Belum memiliki sumber daya untuk bisa melakukan yang macam-macam apalagi pengalaman dalam memulai suatu usaha dalam sektor teknologi! Bekerja di sektor IT jelas sudah berpengalaman tetapi menjalankan/mendirikan suatu perusahaan teknoprenur belum pernah!

Oleh karenanya, dalam kondisi demikian, fokus yang berlebihan ke business plan (duduk berlama-lama di ruangan ber-AC, sibuk mengetik di komputer, browsing internet untuk mencari data, dan menghasilkan suatu business plan sempurna) akan sia-sia dan bakal menghasilkan suatu karya fiksi! Yang lebih tepat untuk dilakukan dalam kondisi demikian  adalah untuk turun ke lapangan dan buktikan bahwa inovasi baru itu bakal ada pasarnya atau temukan dimana pasar yang cocok untuk inovasi tersebut! Kalau teknologinya, produknya, atau jasanya kemungkinan besar bisa dibuat tetapi masalah yang lebih penting untuk kelangsungan usaha itu adalah apakah setelah dibuat bakal ada yang mau membelinya atau membayar untuk memakainya?! Oleh karenanya, energi dan pemikiran si teknoprenur lebih baik dihabiskan untuk mencari pasar itu atau membuktikan bahwa pasar itu ada dan pasarnya cukup besar untuk menghidupkan usaha tersebut nantinya!

Nah, karena kita masih bermodalkan asumsi maka dalam meneliti pasar yang dituju si teknoprenur itu tidak bisa mengandalkan studi literatur, mencari data sekunder, dll (seperti halnya dalam membuat business plan normal) karena ini baru bisa kita lakukan kalau kita sudah yakin akan kebenaran asumsi-asumsi kita sehingga tahu data apa yang kita butuhkan. Tetapi karena semua masih asumsi, kita belum tahu apapun, dan semua masih perkiraan kita yang belum terbukti! Business plan yang bermodalkan asumsi yang belum terbukit ini akan berujung dengan kegagalan, dan menurut mereka mayoritas usaha teknoprenur gagal gara-gara ini: kelewat yakin dengan asumsi yang belum terbukti!

Oleh karena itu yang harus dilakukan adalah bukan fokus untuk membuat business plan tetapi sebanyak mungkin turun ke lapangan, masuk pasar yang dituju, mencari para calon pelanggan, berbicara dengan mereka, cari tahu apa masalah mereka, dan melihat apa benar inovasi kita bakal berguna, apa benar asumsi masalah yang kita perkirakan sudah betul, serta apa benar inovasi kita bisa menyelesaikan masalah tersebut! Untuk hal ini, langkah-langkah yang disarankan oleh para pakar ini, secara kasar, adalah sbb:

1. Membuat rancangan awal business model dari usaha baru tersebut. Business model ini akan berisikan semua hipotesa-hipotesa/asumsi-asumi tentang calon pelanggan, masalah yang mereka hadapi, jawaban yang kita tawarkan, inovasi kita, dll. 
2. Validasi business model. Kesemua hipotesa/asumsi dalam business model harus diuji kebenarannya dan kegiatan terpenting si teknoprenur sekarang adalah menguji hipotesa-hipotesa/asumsi-asumsi tersebut dan belajar darinya!
3. Pemahaman baru dari proses pembelajaran ini kemudian dipakai untuk memperbaiki business model yang ada dan jika perlu untuk mengubah haluan usahanya (dalam istilah mereka pivot)!
4. Kembali ke poin pertama dan ulangi lagi proses ini sebanyak mungkin serta secepat mungkin!

Bagi yang akrab dengan dunia IT, proses ini sangat mirip dengan proses Agile Software Development! Dimana proses Agile sangat alergi dengan usaha-usaha untuk merancang secara keseluruhan suatu aplikasi/sistem dari awal (= membuat business plan sempurna di awal) tetapi mengambil pendekat untuk melakukan proses perancangan dan pengembangan secara bertahap dalam iterasi-iterasi kecil (= langkah-langkah membuat/validsasi business model diatas)!

Nah karena saya sangat akrab dengan proses Agile, dan telah melihat keampuhannya, maka ada dasar bagi saya untuk meyakinkan kebenaran dari pendekatan baru ini sehingga kayaknya tidak ada salahnya untuk diadopsi dan dicoba! Kan namanya aja belajar jadi Teknoprenur! :)

Tetapi sekarang apa sih Business Model itu?! Itu di posting berikutnya! :)

Referensi

1. Blog Steven Blank: http://steveblank.com/.
2. Buku Stevan Blank: The Four Steps to the Epiphany. 
3. Blog Nathan Furr: http://nathanfurr.com/.
4. Buku Nathan Furr & Paul Ahlstrom: Nail It then Scale It.